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Reverse Mentoring erfolgreich machen

Kreidezeichnung auf Schiefertafel: gegenläufige Pfeile aneinander geschmiegt

Reverse Mentoring ist eine praktische Möglichkeit, älteren Menschen in Organisationen zu ermöglichen, von jungen Kollegen zu lernen. Dabei gibt es zwei Hauptzielrichtungen: Technikkompetenz und Vielfalt (Diversity).

Das Reverse Mentoring zur Förderung von Technikkompetenz entstand in den 90er Jahren, um Führungskräfte dabei zu unterstützen, mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten, insbesondere im Hinblick auf IT-Kenntnisse. Manchmal wurde es mit Seminaren und Weiterbildungen verwechselt, aber bei richtiger Anwendung ist es eine Co-Learning-Partnerschaft, in der die Führungskraft sowohl technische Fähigkeiten als auch ein konzeptionelles Verständnis der Technologie erwirbt, während der Mentor Einblicke in das Denken auf einer strategischeren Ebene und in Karrieremöglichkeiten erhält.

Diversity-fokussiertes Reverse Mentoring unterstützt das Co-Learning zwischen Kulturen und Generationen. Erste Programme konzentrierten sich auf das Geschlecht – männliche Führungskräfte werden von jüngeren Frauen betreut, um die Unternehmenswelt mit weiblichen Augen zu sehen und zu verstehen. Die Beziehung veranlasste die Führungskräfte, ihre Annahmen über die weiblichen Ambitionen in Frage zu stellen und die subtilen Barrieren zu erkennen, die Frauen daran hinderten, in ihrer Karriere voranzukommen. Wie sehr Reverse Mentoring die Gleichstellung der Geschlechter am Arbeitsplatz beeinflusst hat, ist schwer zu messen; es scheint aber einen erheblichen Einfluss auf das Umdenken gehabt zu haben.

In den letzten zwei Jahrzehnten hat das auf Vielfalt ausgerichtete Reverse Mentoring zum Diversity Management unter anderem in den Bereichen Rasse, Kultur, Behinderung und sexuelle Präferenz beigetragen. Generationsbasiertes Reverse Mentoring konzentriert sich darauf, Brücken zwischen den Babyboomern und den Millenials zu bauen.

Zu bewährten Verfahren zur Entwicklung effektiver Reverse-Mentoring-Programme gehören die nachstehenden Leitlinien:

  • Seien Sie sich über die Lernagenda für das Programm bewusst. Was sind die wichtigsten Erkenntnisse, die jede Partei mitnehmen muss? Klären Sie, warum es für das Unternehmen wichtig ist, diese Querschnittskommunikation zu haben.
  • Beginnen Sie ganz oben. Wenn die Führungskräfte die Bereitschaft zeigen, auf diese Weise zu lernen, werden andere Manager dem Beispiel folgen.
  • Schulen Sie sowohl Mentoren als auch Mentees, wie man mit den Problemen der Machtdistanz umgeht. Wenn die Führungskraft in ihre Führungsrolle schlüpft, dann kann dies den weniger erfahrenen Mentor einschüchtern und das Lernen zwischen ihnen behindern. Beide benötigen die Fähigkeiten, eine gleichberechtigte Lernumgebung zu schaffen.
  • Stellen Sie sicher, dass es eine signifikante hierarchische Lücke zwischen Mentor und Mentee gibt. Je weiter von der Spitze entfernt der Mentor ist, desto besser sind beide in der Lage, die Machtdistanz zu bewältigen – denn Menschen, die näher an der Spitze stehen, sind eher besorgt, dass robustes Feedback an eine ältere Person ihrer Karriere schadet.
  • Überwachen Sie, wie die einzelnen Reverse-Mentoring-Beziehungen voranschreiten.
  • Betrachten Sie die aufsteigenden Mentoren als Ressource für zukünftige Führungspositionen, Hier können mehrere verschiedene Perspektiven dazu beitragen, zukünftig bessere strategische oder taktische Entscheidungen zu treffen.
  • Bringen Sie die Mentees als Gruppe zusammen, um ihr Wissen und die Auswirkungen auf das Unternehmen zu teilen; ermutigen Sie auch die Mentoren zum Austausch der gewonnenen Erkenntnisse.

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