10 Zeichen, dass Sie als Führungskraft einen Mentor brauchen 

Kreidezeichnung auf Schiefertafel: Pfeil zeigt auf die Mitte einer Zielscheibe - Ziele erreichen
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10 Zeichen, dass Sie als Führungskraft einen Mentor brauchen 

Kreidezeichnung auf Schiefertafel: Krawatte

Führungskräfte wissen immer die Antwort – so oder ähnlich lautet die landläufige Erwartung von Mitarbeitern an Vorgesetzte. Schließlich wären sie ja nicht Führungskraft, wenn es anders wäre. Leider ist die Realität – vor allem im Zeitalter des digitalen Wandels – anders. Immer wieder wird von heute auf morgen aus einem Kollegen ein Vorgesetzter. Damit einher geht aber nicht über Nacht auch eine Art Erleuchtung. Der perfekte Kollege von gestern ist nicht der perfekte Vorgesetzte von morgen. Führung heißt Lernen, Bewerten, persönlich Wachsen.

 

Ein Mentor kann einer Führungskraft helfen, Entscheidungen abzuwägen und zum Nutzen aller zu treffen und somit in die neue Rolle hineinzuwachsen. Typischerweise bringt ein Mentor Erfahrungen, Unabhängigkeit und ein gutes Netzwerk mit. Die Hauptsache ist aber die Vertraulichkeit: ein Mentor schweigt über das, was er von seinem Mentee erfährt. Zudem ist er nicht in derselben Organisation wie sein Mentee – und damit niemandem in der Hierarchie Rechenschaft schuldig.

 

Woher weiß ich als Manager auf C-Level oder als Senior Executive, dass ich einen Mentor gut gebrauchen könnte?

 

Checkliste: 10 mögliche Anzeichen, warum Sie als Führungskraft einen Mentor brauchen

  1. Ein nie dagewesenes Problem

Wenn Sie mit einem gravierenden Problem konfrontiert werden, dass Sie so noch nie hatten, ist es keine gute Idee, nur dem eigenen Urteil zu vertrauen. Ein Mentor, der ein ähnliches Problem schon einmal hatte, kann zum besseren Verständnis beitragen und Optionen aufzeigen.
Deshalb fragen Sie sich: „Habe ich Schwierigkeiten mit einem Problem, bei dessen Lösung mir die Erfahrung fehlt?“

 

  1. Neue Fähigkeiten

Wenn Sie von einer Position mit Fachverantwortung in eine Führungsposition wechseln, braucht es neue Fähigkeiten. Plötzlich kommen Personalthemen, Finanzen & Controlling, etc. dazu. Und es kann sein, dass diese Fähigkeiten erfolgskritisch für die neue Position werden. Wo kommen also diese neuen Fähigkeiten am Tag 1 der neuen Verantwortung her?
Sie sollten sich die Frage stellen: „Brauche ich Fähigkeiten, die ich nicht habe oder die mangelhaft ausgeprägt sind?“

 

  1. Neue Branche

Sie wechseln Ihren Job und finden sich von heute auf morgen nicht nur in einer anderen Firma, sondern in einer anderen Branche wieder. Selbst wenn Sie ein wenig darüber Bescheid wissen und sich vorbereitet haben, kennen Sie in der Regel nicht die Gesetzmäßigkeiten, Dynamiken und Beziehungen. Dieses Wissen muss schnell aufgebaut werden, um kostspielige Fehler zu vermeiden.
Die Frage lautet: “Kenne ich meine neue Branche gut genug, um gravierende Fehler zu vermeiden?“

 

  1. Neue Märkte

Wenn Ihre Organisation einen neuen Markt erobern möchte – sei es ein Land oder ein Geschäftsfeld – gibt es eine Reihe offener Fragen zu Produktauswahl, Kanälen, Personal, Kommunikation, Organisationsstruktur, etc. Wenn weder Sie noch Ihre Mitarbeiter Kenntnisse in diesem neuen Markt haben, ist es schwierig, die Risiken dieses neuen Marktes zu beherrschen.
Die Frage ist also: “Habe ich genug Kenntnisse über den neuen Markt, um die Risiken zu beherrschen und schwere Fehler zu vermeiden?”

 

  1. Rechte versus linke Hirnhälfte

Wissen Sie, ob Sie eher von Ihrer rechten oder linken Hirnhälfte gesteuert werden? Wenn Sie sich eher für Details, Vorhersagbarkeit und Beweisbarkeit von Sachverhalten interessieren, sind Sie eher von der linken Hirnhälfte gesteuert. Wenn Sie eher das große Ganze sehen und Ungewissheit ohne Stress aushalten können, ist die rechte Hirnhälfte dominant. Oftmals kommunizieren Menschen, die von unterschiedlichen Hirnhälften gesteuert werden, nicht ganz reibungslos miteinander und benötigen Hilfe. Wie machen Sie das?
Stellen Sie sich die Frage: “Habe ich Probleme, mit Menschen meiner Organisation zu kommunizieren, die eher von der anderen Hirnhälfte gesteuert werden?”

 

  1. NeueStakeholder

Unsere Umwelt verändert sich immer schneller. Ein neues Gesetz der Regierung hier, eine Bürgerinitiative dort. Plötzlich ist die Gewerkschaft im Betriebsrat. Beispiele gibt es viele. Die Organisation, für die Sie arbeiten, muss sich darauf einstellen. Wie gestalten Sie die Beziehungen zu neuen Stakeholdern, die plötzlich auf den Plan treten?
Die Frage lautet: „Habe ich Probleme mit neu auf den Plan getretenen Stakeholdern?“

 

  1. Geschlecht und kultureller Hintergrund

Wenn Sie als Führungskraft mit Ihrem Geschlecht oder kulturellen Hintergrund in der Minderheit sind, ist es schwer zu erkennen, wie man sich verhalten muss, damit die eigene Arbeit nach Leistung und nicht nach Person beurteilt wird. Wie erarbeiten Sie sich Respekt für Ihren Beitrag zum Unternehmenswert?
Es lohnt sich also zu fragen: „Beurteilt meine Organisation mich nach meiner Person oder nach meiner Leistung?”

 

  1. Work-Life-Balance

Sie sind erfolgreich in Ihrem Job und Stück für Stück die Karriereleiter empor geklettert. Sie waren erfolgreich für Ihren Arbeitgeber, und Ihr Team liebt Sie. Das alles war unter 70 Stunden Arbeit in der Woche jedoch nicht zu haben. Ihre Mitarbeiter bewundern Ihren Einsatz, aber Ihre Familie verzweifelt daran.
Höchste Zeit, sich die Frage zu stellen: “Habe ich ein Problem damit, Beruf und Familie miteinander in Einklang zu bringen?”

 

  1. Das Pensum schaffen

Ihre To-Do-Liste umfasst mehr Punkte, als Sie schaffen können. Soviel Sie auch priorisieren, effizienter machen und streichen – die Liste bleibt gleich lang, und jeder weiß es. Sie fürchten sich, zu viel zu delegieren und fragen sich, wie Sie wieder Oberwasser bekommen. Wie bekommen Sie Aufwand und Ergebnis wieder überein?
Die Frage lautet: “Habe ich ein Problem damit, mein Arbeitspensum zu schaffen?”

 

  1. Change

Alles verändert sich und ist im Fluss. Sie wissen, was getan werden muss und haben viele Veränderungsprozesse angestoßen. Das Problem ist, dass Veränderungen die ganze Organisation betreffen und überaus komplex sind. Im Ergebnis steht ein Wirrwarr von konkurrierenden Strömungen, die nicht überein zu bekommen sind. Auch wenn Sie sich wünschen, das alles nie begonnen zu haben: Die Uhr dreht sich nicht zurück.
Die dazugehörige Frage lautet: “Habe ich ein Problem damit, die Veränderungsprozesse in meiner Organisation so zu gestalten, dass der Change effektiv und weniger schmerzhaft ist?”

 

Wenn Sie eine dieser Fragen mit Ja beantwortet und Handlungsbedarf festgestellt haben, ist es Zeit für einen Mentor!

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